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2020.9.11

【広告・販促担当者様へ】日経MJ新聞9月11日号掲載のお知らせ

9月11日の日経MJ新聞4ページ目にカタリナのインストアサンプリングソリューションが紹介されました。   ソリューションの詳細はこちら

2020.8.25

カタリナ マーケティング、通常のレジオペレーションだけで実施できる商品 サンプリングソリューション「CATALINA In-Store Sampling」の提供を開始 キリンビールなど消費財各社が採⽤

〜コロナ禍での店頭試⾷モニタリングに変わる新しいサンプリング施策〜 カタリナ マーケティング ジャパン株式会社(本社:東京都港区、代表取締役社⻑:Brett Wayn (ブレット・ウェイン)、以下 カタリナ)はこのたび、全国のリテールチェーンで展開可能な商品サンプルソリューション「CATALINA In-StoreSampling」の提供を開始しました。同ソリューションは、キリンビール株式会社様が提供する「淡麗グリーンラベル」「グリーンズフリー」で展開中の新製品キャンペーンをはじめ、各メーカー様にて導⼊・実施が進んでいます。 「CATALINA In-Store Sampling」は、カタリナが提供するレジクーポンの仕組みを応⽤することで、店頭のオペレーションに追加することなく、お客様に商品サンプルを提供し、その効果を検証することが可能な新しいソリューションです。 現在、新型コロナウィルス感染防⽌のため、⼩売店チェーンや消費財メーカー各社は、これまで店頭でおこなわれていた試⾷・試飲モニタリングやイベントによる試供品配布、店頭での商品キャンペーンなど、⼈と⼈が近距離で触れ合う販促施策の実施が難しくなっています。またそれに代わる、WEB サイトなどを使ったオンライン上での商品プレゼントキャンペーンは、専⽤のフォームの作成や商品の発送・郵送にかかるコスト、個⼈情報を取り扱うリスクなどの負担が課題となっていました。 「CATALINA In-Store Sampling」は、こういった課題を解決する新たな施策としてリリースしました。レジ・クーポン® を活⽤することで、普段の買い物と同じ場所・導線の中でサンプル商品を配付でき、キャンペーンのために⼈員やスペース、オペレーションを追加する必要がありません。また、顧客の購買⾏動に合わせた無料サンプリングクーポンを配布することで、よりリピート購買の可能性の⾼い顧客へのアプローチを実現すると同時にその効果測定まで提供します。 引き換える商品は店頭陳列されるものをそのまま利⽤し、お客様⾃らが⼿にとってお持ち帰りいただけるため、冷蔵・冷凍⾷品など、郵送に向かない商品にも適⽤でき、さらに発送料などのコストを抑えることもできます。 <店舗、商品メーカー、消費者にメリットを提供するCATALINA In-Store Sampling> 施策を実施するメーカー側メリット 運⽤コストの削減 従来の店頭での試⾷・試飲イベントに伴う⼈件費や、オンライン施策でかかっていた配送費や制作費よりも低コストで実施が可能です。店舗にある商品を使ったサンプリングのため、商品の保管・梱包・郵送コストを削減できます。 コロナ禍における接触リスクなどを軽減 商品の⼿渡しや商品説明に伴う、接触リスクを防⽌し、新型コロナ感染リスクを軽減します。オンラインでの顧客とのコミュニケーションによる個⼈情報保護やサイトセキュリティなどのリスクを気にせず実施できます。 実際の商品を扱う売り場での展開、複数店舗でのキャンペーンが可能 実際に商品を扱っている店舗の売り場で展開することでサンプリング配布からリピート購買に直結した誘導が可能です。またカタリナが契約する全国のGMS(総合スーパー)・SM(スーパーマーケット)・ドラッグストアのチェーン各店舗で⼀⻫販促キャンペーンとして実施することができます。 商談機会創出 消費者の再来店の機会を創出することでリテーラーの売上に貢献できます。配荷アップなど商談への活⽤も可能です。 施策を導⼊する店舗側メリット 追加のオペレーションが不要 レジ・クーポン® をすでに導⼊している店舗では、会計時に発券されるレジ・クーポン®と通常のオペレーションのみで完結するため、店員の追加業務の負担なしに実施が可能です。 来店率アップに貢献 割引券ではなく、100%値引き(無料)クーポンとなるため、消費者の再来店の機会を創出し、来店率・リピート率の向上が期待できます。 クーポンを受け取る来店顧客メリット 接触リスクなく簡単に参加 クーポンと商品をレジに持っていくだけで、気になる商品を「無料」で試すことができます。従来必要だった応募フォームの⼊⼒などの⼿間は⼀切かかりません。商品の⼿渡しや商品説明に伴う、接触リスクが低減されます。 気になる商品がもらえる 「CATALINA In-Store Sampling」は、カタリナが現在も提供しているレジ・クーポン®のターゲティング同様、購買傾向を推測し、商品をセレクトして提供します。よく買っていた商品の新製品や、類似した商品、購⼊しそうなカテゴリの商品など、お客様に合った気になる商品のクーポンが提供され、新たな体験につながります。 <CATALINA In-Store Sampling の流れ> サンプル配布までの流れ 会計時にクーポンを取得 次回来店時に売り場で対象商品を入手 会計時に商品とクーポンを提示 ※値引クーポン等と同様のフロー 商品を無料で獲得 <順次拡⼤中:全国の店舗で同時に実施が可能> 本施策は、限られた店舗との個別施策ではなく、カタリナとパートナー契約している全国約6,000 店舗のGMS(総合スーパー)・SM(スーパーマーケット)・ドラッグストアのチェーンのうち、約2,800 店舗の⼤⼿リテールチェーンでの⼀⻫実施が可能です(2020 年8 ⽉現在)。今後も実施可能店舗チェーンは拡⼤していく予定です。また、すでにキリンビール様をはじめとして各メーカー様での採⽤が決まり、トライアル実施が開始されています。 採⽤事例:キリンビール様 4 ⽉の「淡麗グリーンラベル」、「キリン グリーンズフリー」プロモーションタイミングでの実施 「淡麗グリーンラベル」「キリン グリーンズフリー」採⽤ポイント抜粋 (担当者様コメントより) ノンアルコールビールや糖質オフ・ゼロのビール類は、味に対するマイナスイメージがあり、まず1度飲んでみて「おいしい」ことを実感していただけないと購買につながりません。そのため、サンプリングは販促施策として必須だと考えています。 コロナ禍の影響で物理的に店頭サンプリングする⼿段がなくなった中、郵送サンプリングは発送費がかなりかかり実施負担が⼤きく、こういった要因から、課題を解決するぴったりの施策を提供してもらいました。 店頭でお客様が商品を選びレジに⾏くという、通常のお買い物シーンの中で完結する施策であること。追加オペレーションや追加⼈員がなく、多くの店舗で展開できることも魅⼒でした。 展開場所が、実際に商品を扱っているスーパーやドラッグストアの売り場であることから、サンプリング体験後の継続購買にも繋がるだろうという期待が⾼いです。 詳細はこちら お問い合わせはこちら

2020.7.8

顧客サービスの強化およびデータ運用の効率化を目指し、グローバルオペレーション担当VPとしてカルロス ロー・オルティスが就任

カタリナ マーケティング ジャパン株式会社(本社:東京都港区、代表取締役社長:Brett Wayn (ブレット ウェイン)、以下 カタリナ)はこのたび、グローバルオペレーション担当のヴァイスプレジデントとして、2020年5月18日付でカルロス ロー・オルティス(Carlos Roo-Ortiz)が就任したと発表しました。 就任の背景 カタリナは、1999年の創業以来、消費者の購買データを元にパーソナライズされたマーケティング分野に力を入れ、多くの顧客に新しい価値を提供しています。リテール企業様、CPGブランド企業様と強いパートナーシップを組み、大手スーパーやドラッグチェーンのリアルタイム購買データをもとに、店舗利用者の視点に立った生活用品、飲料品、食品などのマーケティング施策をご提案しています。 当社は、デジタル分野にも継続的に投資を行い、急変する店舗マーケティング市場において様々なパートナーシップで効果的なデジタルソリューションを提供しています。また、予測できないほどのスピードで多様化・複雑化が進む市場の変化に対応するため、新しいテクノロジーの活用やプロダクトの開発はもちろん、データセキュリティの強化やプライバシー保護にも取り組んでいます。 高付加価値スマートフォンアプリやキャッシュレス決済など、消費者が様々なテクノロジー体験、新たな購買体験を重ねる中、小売業界のサービスの質に対する期待値は高くなっています。カタリナは、私たちの顧客企業がよりよい消費者サービスを実現できるよう支援するため、テクノロジーを駆使したサービスやデータ運用、その先のカスタマーサービスの強化が必要でした。そのため今回グローバルオペレーションを統括する経験豊かな人材を採用することでさらにビジネスを強化していきます。 代表取締役社長ブレット・ウェインのコメント 日本は深刻な人手不足に直面していますが、その反面、日本の消費者の商品の品質やサービスの質へのこだわりは世界の中でも非常に高いと言われており、企業はテクノロジーを活用することでそのニーズに対応する必要があります。この度のロー・オーティス氏の就任によって、カタリナのカスタマ―サービスの質の向上、効率的な運用体制作りそして営業チームと連携による新たな顧客エクスペリエンスの実現を目指します。彼のアメリカや日本での豊富な経験が貴重な新しい視点やアイデアをもたらすと期待しています。 Carlos Roo-Ortiz(カルロス ロー・オルティス)コメント これまで日本を含む様々な市場におけるカスタマーサポート分野のリーダーとして、顧客中心の文化を持ち、顧客のペインポイントを徹底的に解決することが、よりよい顧客経験の提供とビジネスの両方にとって大きな価値をもたらすことを経験しました。文化と問題解決への独創的なアプローチを組み合わせることで、カタリナは革新的な方法で顧客の期待に応え、それを超えることができると確信しています。 カタリナは、CPG以外の業界を含め顧客基盤の拡大を続け、デジタルプラットフォームやより深いデータ分析や洞察などの新しい分野への進出を進めていく中で、企業としてより効果的、効率的、機動的になるために変革し続ける必要があります。 また、当社独自の製品やサービスのポートフォリオをこれまで以上に迅速に拡大し続け、ビジネスパートナーとともに革新的な「手間のかからない」ソリューションを開発することでお客様の進化するニーズや期待の高まりに対応するには、すべてにおいて持続可能で拡張性のある社内プロセスとオペレーションを構築する必要があります。さらに従業員の人材を育成し、成長を支援することも重要です。今後もカタリナが日本の業界をリードし続けるために、カタリナの組織としての成長と、ビジネスパートナーとの連携強化を支援していきます。 Carlos Roo-Ortiz(カルロス ロー・オルティス)氏 メキシコ バハカリフォルニア出身、ハワイ大学 機械工学分野で学士取得、ノースカロライナ大学にてMBAを取得。アメリカ、日本をはじめとするアジア太平洋地域において、SONY、Amazon、Adobeなどでカスタマーサービス部門のマネジメントを歴任。新しい発想でゼロから仕組みを作ることで業務の効率化を図り、結果として顧客への優れた価値を提供、満足度を上げてきました。

2020.7.8

テクノロジーとリアル購買データを統括する次世代プラットフォーム構築推進を目指し CTDOとして古谷宣雄が就任

カタリナ マーケティング ジャパン株式会社(本社:東京都港区、代表取締役社長:Brett Wayn (ブレット ウェイン)、以下カタリナ)はこのたび、テクノロジーとデータを管理する部門の総責任者となるCTDO(チーフテクノロジ&データオフィサー)として、2020年5月18日付で古谷宣雄氏が就任したと発表しました。 就任の背景 カタリナ マーケティング ジャパンは、1999年の創業以来、消費者の購買データを元にパーソナライズされたマーケティング分野に力を入れ、多くの顧客に新しい価値を提供しています。リテール企業様、CPGブランド企業様と強いパートナーシップを組み、大手スーパーやドラッグチェーンのリアルタイム購買データをもとに、店舗利用者の視点に立った生活用品、飲料品、食品などのマーケティング施策をご提案しています。 当社は、デジタル分野にも継続的に投資を行い、急変する店舗マーケティング市場において様々なパートナーシップで効果的なデジタルソリューションを提供しています。また、予測できないほどのスピードで多様化・複雑化が進む市場の変化に対応するため、新しいテクノロジーの活用やプロダクトの開発はもちろん、データセキュリティの強化やプライバシー保護にも取り組んでいます。当社がテクノロジーとデータを活用する組織になるための体制強化、ビジネス機会の拡大を目的としてCTDOを採用することとなりました。 代表取締役社長ブレット ウェインのコメント 日本市場では昨今、セルフレジの普及、QRコードやキャッシュレスサービスの拡大、店内のデジタルサイネージのほか、配達サービスでも今までにない革新的なソリューションが導入され、小売業界は新たな時代に突入しています。これらは消費者のショッピング体験に数多い変化をもたらしています。一方でリテール業界では、人手不足の問題や購買情報を含む利用者動向データの利活用が進んでいないという課題があります。 古谷氏がCTDOとして迎えることで、当社のテクノロジーとデータを統括することで、顧客に信頼されるデータ管理はもちろんデータの活用において、つねに変化する顧客のニーズに対応できる、新しいプロダクトの開発を推進してくれることを期待しています。 CTDO古谷宣雄のコメント 私は、社会に多大な影響力がありかつ競争が激しい分野でもある、金融業界でキャリアをスタートし、数字、データ、テクノロジーを扱う業務を担当してきました。 これらのツールを使用し、世界トップクラスの金融情報を扱う環境でグローバルにソリューションを提供することにやりがいと誇りを持ってまいりました。 企業が保有する情報は膨大になる一方、社会環境の急速な変化に伴って新しいビジネスモデルが生まれています。そうした状況のなか、消費者、小売業者、ブランド企業に対するソリューション提供に多くの実績を持つカタリナマーケティング の一員として参画し、自分のデータテクノロジー分野での経験を活かして、次世代のソリューションの提供に貢献してまいります。 CTDO古谷宣雄について ゴールドマン・サックスを経てアデコ、JPモルガン、AOLにてテクノロジーの総責任者、ゼネラルマネジャー、最高責任者を歴任。プロセス・システムの開発、データ解析・予測、マネジメント経験を活かし金融、テクノロジー、コンサルティング業界で豊富な実績を有する。マサチューセッツ大学アマースト校コンピューターシステム工学卒業。京都府出身。

2020.6.18

全社員リモートワーク100%を実現するために。そして継続するために

コロナウィルス感染が拡大し、全世界的に外出自粛勧告が出される中、各企業・施設がテレワーク対応を余儀なくされました。しかしながらその導入には業務への影響を含めさまざまな課題があり、支障なく100%実施できているケースは多くないと聞いています。 そんな中、アメリカ本社、日本オフィスをはじめグローバル拠点の契約社員、正社員などを合わせた数百名の社員を抱えるカタリナマーケティングが、1カ月弱の短期間で100%全社員のテレワークを実現できていることは、レアケースに入かと思います。 今回は、その100%テレワーク(リモートワーク)を実現するまでの経緯と、実現してみた結果何が起きたのかを、プロジェクトの中心となった、管理部門、TECH部門のSTAFFの方々にインタビューしたものをまとめました。 参加メンバー: 大湯 静香: Senior Manager, HR & GA 榊原 福記:Vice President, Finance & Legal 高橋 俊仁:Director, Technology ナン キアヌ:Director, Marketing PR 聞き手: 武田 由紀:PR リモートワークに対する考え方が育っていた 聞き手: 今回、短期間で100%テレワークを実現できたのは、どういった経緯だったのでしょうか? 高橋: 特に以前から緊急時対応を意識していたというわけではなく・・・ 元々カタリナは、様々な場所、環境で仕事をするグローバルスタッフを抱えているため、VPN対応など外から仕事しようとすればできる環境であったということがあります。 それでも実際にテレワーク、オフィス以外の場所で業務を行うには、サーバーアクセスやコミュニケーションなどの課題も多く、一部のスタッフのみが限られた用途で利用する(できる)といったものでした。 大湯: 2年ほど前に、「育児や、介護を行う社員がそれぞれの事情があっても働きやすい環境を作るためには、どうしたらいいか?」といったことを会社として考える機会がありました。 当然のアイデアとして「ワークフロームホーム」があがり、まずは数名の社員にパイロット対応を依頼、実施しています。 そのときは、業務内容やチームによる仕事の進め方などから、全部門で導入するには課題も多く、難しいという結果となり、「できる部門は部門長判断にお任せします」といったふんわりした感じでクローズしました。 昨年、全社のコミュニケーションの質を上げ士気を高めるために実施した「クライメイトプロジェクト」の中でヒアリングしたアンケート結果でも、ワークフロムホームへの関心が高かったことから、改めて全社で実施する方向でトライしようという流れになり、まずは全部門で月2回の実行を試みましたが、その時も回答率、実行率があまり芳しくなく・・・。 環境(ハード面)の手配や業務ルールの変更など、課題を解決する工数に対してそこまでプライオリティが高くないという意見が多く、全社導入は保留となっていました。 高橋: 首都圏エリアの混雑、通勤時の電車の混乱などが予想された、6月に開催されるはずだった東京オリンピックの時期に向けて、「ちゃんと導入できるようにしておこう」という流れもありました。 準備段階としてヘッドセットを社内に配ってみたりもしました。 結果として、それを前倒しした感じとも言えますが、今回の非常事態を受け、一気に全社で「やっぱりやらないと」という感じになりました。 聞き手: 段階を踏んで、「やりたい」「やった方がいい」という雰囲気、ベースが全社でできあがっていったということですね。何度かのトライがあったから、本気になった時に「ちょっと伸び伸びになっていただけ」という感じでスピーディに導入できたと。 では具体的に、導入に際してハードルになったこと、苦労したポイントはどこでしたか? 高橋: まず、ハード面がありました。クリエイティブチームなどはグラフィック用の特別スペックの大型モニタや機材を使っていたので、自宅では難しい作業があったり。またネットワーク環境面でも大変でした。部門によってはボリュームの大きいデータを常時取り扱う必要があって、それをオフィスほどの太い回線がないテレワーク環境では実施が難しいのでは、というのがありました。また自宅のネット回線が遅いとか、そもそもインターネット回線がないです、というのもあり、ほんとうに短期的な対応は大変でした。 モニタ類は一部例外的に持ち帰ることを許可して対応しましたが、通信環境についてはなかなか大変でしたね。短期的には貸し出していたWiFiルータをお互いのチームメンバーで融通しあってもらったり、最後はレンタルWiFiとかでしのいでもらったり。 それと並行して、会社携帯のSIMをより多くのデータ量を扱えるプランに早期に切り替えつつ、配布対象範囲を広げながら配布していくことで、次第に落ち着いていきましたが、開始した当初はほんとうにクレーム、相談の嵐でした。 榊原: ファイナンス部門はまず、お客様の協力を得るところが大変でした。 お客様から、どうしてもフィジカルな請求書がオフィスに届いてしまうとか、契約書への捺印問題とか。現在、請求書については、徐々にPDF対応を進めています。 当初は、誰かが代表してオフィスに出社し、「各請求書をPDF化して関係者に共有展開する」という作業をしていました。今は、お客様側も同じ自宅待機の状況が進み、デジタルでやりとりできる状況が加速しています。 高橋: カタリナならではの業務としては、クーポンを発券する部分での検証業務などがありますが、今までおこなっていたフィジカルテスト(実際に紙を発券して間違いがないかを確認する)のフローを取りやめざるを得ませんでした。 ただ元々、実際に紙で確認しなくても、既存の運用フローの中で電子的な確認フロー(デジタル上で内容を確認する)が構築されていたのですが、「石橋を叩いて渡る」ではないけれど、念には念をで、最後に紙で印刷してトリプルチェック、フォースチェックするというフローになっていたものでした。 停止するにあたって、どのようなリスクがどれくらいあるかを定量的に判断するため、スタッフに直近の実績を分析してもらい、それを責任者で判断、残存リスクは十分受容可能であるという判断のもと当該運用の停止が早期に実現できました。 もちろんその後もそれにまつわる事故は起きていません。その手前までの確認プロセスが担当部門、スタッフたちのハードワーク&丁寧なプロセスによって徹底されており、むしろ無駄がそぎ落とされたといった感じです。 聞き手: こういった緊急対応が必要な状況下での業務工程を減らす作業は、「できないから」といった理由などから強引に一部業務をカットしたり代替したりすることになり、歪みやトラブルが起きやすいかと思います。 万が一を鑑みた確認手順がしっかり機能していて、かつ想定リスクを分析、検討していたからこそ、変更がスムーズにいったという感じですね。 お話を聞いていると、スタッフ一人ひとりが、「本来はテレワークにできたらいいよね」「それがベストだよね」という気持ちを持っていた、そういった社風がベースにあったからこその成功なのかなと感じました。 高橋: こういう状況にならなければ、みんな思いきれなかったとは思います。 テレワークではできない業務が残っていたとして、そのために誰かが感染リスクを負ってでも出社しないといけないという選択ではなく、「みんなで100%テレワークにするにはどうするか」を考える。全員がテレワークにするという最初の共通認識、ゴールの共有があったからかもしれません。 もし東京オリンピックが実施されていたとしたら、それにむけて少しテレワークの準備は進んだかもしれないけれど、ここまでスピーディには進まなかったと思います。 この状況が落ち着いてもテレワークを継続するか? 聞き手: カタリナは、今の状況が落ち着いた後もテレワークを継続できる状況かと思いますが、皆さんはとうしてどうしていくべきと考えていますか? 榊原: まさに今、話し合いを始めています。 オフィスの契約更新期限をタイミングの1つとして、それまでにオフィスのあり方を再検討する場合、今後同じ広さは必要ではないかも、という話も出ています。 今の広さの「3分の2くらいあればいい」という意見から、さらに「半分でもいいのでは?」という意見に発展してきていますし、さらにミニマムでもいいかもしれないという意見まで出始めています。 ワークライフバランスの観点から最適なオフィススペースとはどういうものなのかを検討し、広さだけでなく、立地や多くのミーティングスペースを確保できるレイアウトなども考慮して検討しています。 もちろん、本来はオフィスで行った方が効率がいい業務もありますし、リアルなコミュニケーションはなんらか必要なので、顧客対応など、オフィスに訪問・来社といった需要も残ると考えています。 実は当初、「外出が多い営業チームはサテライトオフィスでもいいよね」と相談したところ、(コミュニケーション効率の面などから)反対されたことがありました。しかし最近は、皆さんがテレワークに慣れて「全然やれるかも」という印象に意識が大きく変わって来ているのを感じています。 業務フローや契約の変更が大変だった、でもそれ以上に物理的なハードの調達も困難だった 聞き手: では話を少し戻して。導入する際のハードルになっていたという「ハード面」での苦労について聞かせてください。 高橋: 元々、「(Teamsなどの)コミュニケーションツールをもっと積極的に使おう!」 というアナウンスは、ずっとしていました。特に会議ツールについてはほぼ徹底できていたと思います。 今の100%テレワーク状態になる前から、全社会議をオンラインで実施したりできていたので、スタッフ側としても比較的慣れた状態でスタートできたのでは、と思います。 それでもTECHチーム宛には、想定していた以上に初歩的な質問も多く届きます。例えば、「音がでない(スピーカーやマイクの設定がOFFに・・・)、「映像がでない(同様に設定がOFF に)、「繋がらない(そもそもネットワーク環境がないのに・・・)」など、些細な問題、当該製品のヘルプをみれば、十分自己解決できるであろう問い合わせも、最初はほんとうに多くありました。 大湯: 自宅でのネットワーク環境については、本来は個人で整えていただくことを前提としています。 今回は緊急対応として、派遣社員を含む全員にスマートフォンを手配、配布する対応を取りました。 聞き手: 今は全スタッフが何らかの連絡、ネットワーク手段をサポートされているということですね。テクニカルサポート用のチャットチャンネルを見ていて、大変そうだなぁと思っていました。。。 高橋: 毎日、かなり細かい問い合わせ対応をしています・・・。 そろそろ、「電波が入りにくいのだけど」とか、「インターネットがない(!?)」といった「しらんがな」と言いたくなるどうにもできない相談は減ってくれたらとは思いますが・・・(皆さん不安でしょうから)頑張っています。 大湯: 会社側の理解ある対応ももちろん大切なのだけど、「最低限の環境は自分で準備する」という認識を社員の皆さんに持っていただけないとフルテレワークは成立しないと思っています。 例えば、ワークフロムホームにするからといって、椅子や机、コーヒーなどの基本備品まで、会社で負担する。とは、なかなかなりにくいかと思います。 今は特例な事態だからスマートフォンも手配していますが、本来は「ワークフロムホームで仕事したいと考えるならば、その環境はまずは自分で整えてくださいね」というスタンスです。 ご自身で対応することが前提で、会社はそれを承認、サポートする。絶対全部自分でやってくれと言っているわけではなく、選択肢として用意しているということを理解いただければと思っています。 聞き手: それでは次に。今回のテレワークの対応は、段階的に100%に近づけっていった。と伺っていますが、最初はどこからスタートしたのでしょうか? 高橋: 3月の半ばから状況が急に動いたこともあり、可能なところから急ぎスタートし、とにかく走りきったという感じです。 まずは正社員の中で、ノートパソコンを持っている人からスタートした形です。ただ、デスクトップしかないという人も多くいましたので、とにかくハード面の課題がクリアできている人からスタートしました。 次にデスクトップメインのスタッフに対して、TECHチームが「気合い」で(必要なスペックを確保した)ノートパソコンを探してきて・・・。必要な台数を購入&セットアップして、使い方、セットアップの仕方を説明して、配布して。ようやく全社員がテレワークに入れるようになりました。 もちろん、テレワークなどまったく想定してなかった人もいたので、自宅にネット回線がありませんとか、、、これもまた気合いで全員分のスマートフォンを調達して・・・セットアップして・・・それを配布することで環境を整えました。 そして今に至ります。 大湯: 人事サイドでは、ハード面同様、業務フロー、契約面の課題解決に苦労しました。 100%テレワークにするため、派遣社員の皆さんにもそれを実行していただくために、派遣元の会社に「ワークフロムホームにしてもらってもいいか」、何かあった場合の責任、指揮命令系統、コミュニケーションをどうするかなど、それに合わせたリーガルの見直しと調整を行い、さらに指示コミュニケーションルールを整理しました。 最初は「指揮命令者がワークフロムホームしていて、派遣社員はオフィスにいる」という状況が生まれることがあり、お互いに不安や業務遂行がしづらい状況も起きていたようです。 今後、この緊急事態の状況が落ち着いた後、派遣社員の方は原則オフィスに戻ってもらうことになりそうですが、そこについて派遣会社と交渉もしていますし、また指揮命令者がリモートでも対応が可能な状況にすべく、チームメンバーがオフィスにいたり、リモートでのコミュニケーションが取れればOKといった、ルールを緩める調整を進めています。 100%テレワークを実現したその結果、今力を入れているのは「社員のメンタルサポート」 聞き手: ハード的課題、業務ルール上の課題をクリアし、100%テレワークを実現しているわけですが、その上で今感じている懸念点はありますか? 榊原: メンタル部分に関しては配慮すべき点はあると思っています。基本的にはオフィスで仕事したいと思っている人や、何かしらの理由でテレワークにしたくない人もいますし、「全社員テレワークします」となったのは、この特殊な状況だからというのもあると思います。 大湯: カタリナは「ソーシャルレスポンシビリティを意識することを、マインドセットとして持っていよう」ということを最初の段階から会社が掲げ、全社員に伝えています。 自分が外に出ることで、ウィルス感染を広げる、ウィルスに感染する可能性があるということを念頭におき、”とにかくウィルスを広げない”を徹底することで、社員の健康を第一に考える。 そのためにも一番初期の段階で「業務で必要だとしても、オフィスに来て感染するリスクが少しでもあるのなら、そんなリスクは社員に負わせたくない」という考えを役員、部門長が共有し、社員にも伝達して、マインドセットを変える努力をしてきました。 高橋: 今の状況になったからというわけではなく、たまたま自分が新しい部門の部門長となって、部下のみんなからすると責任者が変わったことになるので、全員と1on1をおこなったのですが、その際にあるスタッフが、一人暮らしだと1日中だれとも話さないこととかがあって辛いと話していました。「物理的に人と話せるのは貴重な時間だ」と言ってくれる人もいます。 インドア派で、ワークフロムホームを楽しく実践しているスタッフもいるようなのですが、一方でアウトドア派で、趣味がフィジカルなもの中心だったりする人は、外に出かけられないストレスからすごく気持ちが重くなったりしているようです。 この状況が続くと、メンタルをやられる人もいるんじゃないかな、フィジカルなコミュニケーションも必要なんじゃないかなと、と実感し始めているところです。 大湯: まさにこの問題は産業医の先生とも先週お話していて、そのときに会社全体でワークフロムホームで仕事できるようにしているところは意外と少ないということを聞きました。 一人暮らしで、(食材などの)買い物以外に外に出ないとなると(外部との接触がほとんどなく)、ちょっとマインドが落ちる、鬱っぽくなる人も多いとのこと。 どうやってそこをサポートして行くのか、ワークフロムホームになったことによる、新たな健康サポートの課題があると思っています。 PRチームが「なんでもコロナ掲示板」(この状況で思うこと、あったことなどをなんでも気軽に共有、話す場として作ったチャットルーム)を作ったことで、結構コミュニケーション生まれていますよね。カジュアルな場を作り提供し、メンタルの健康被害をプリベント(予防)することにつなげる必要を感じます。例えば、チームで(バーチャルの)Face to FaceのMTGをしたりとか。 現在、4月から入社の新入社員も入社2日目からワークフロムホームになっています。最初から在宅になることで不安も多いと思うので、そこを払拭するようにエクストラにケアをしてほしいと、各上長にはお願いしています。 聞き手: 新しい会社に入って初めの頃は、会社のルールや仕事の「勝手」は、誰かについて歩いたり、サポートすることでその場の空気を見ながら慣れていく、仕事を覚えていく、といったケースが多いのではないかと思います。 何をすればいいか、どういう会社かもまだわからない時点から、フルリモートになってしまっている現状だと、「何すればいいかわからない」ということになったりしないのでしょうか? もちろんメンタルの課題もあると思いますが、社員教育ができない・・・という課題はどうしていますか? 大湯: まずカタリナでは、新卒採用がなくすべてキャリア採用になるので社会人としてのベースがあることが前提になり、新卒の社員がいるのとは少し状況が違うかもしれません。 ですので、お任せしたい(担当する)仕事の経験がある方が入社されるのである程度は大丈夫だと思っています。入社の週にオンボーディング(Teams上)でひととおりの研修プログラムを実施して、カタリナの全体像をお伝えするといったところのみサポートしています。 TECHチームからもツールの使い方、社内システム、ルールもレクチャーしています。 場合によっては資料を見てもらいながら、Face to Faceで実施することも。OJTもそうやって対応していますので大きな問題は起きていません。 人事チームとしては、4月入社の方が、そろそろ1ヶ月が立ちますので、 1on1を設定し、(不安や困っていることがないかなどを)ヒアリングし始めています。 高橋: なにか聞きたいことがあっても、相手が今忙しいかがチャットシステム上だと分からないので、タイムリーにききにくいことがある、というのを聞きます。フィジカルに近くにいるのであれば、雰囲気とかで分かるんでしょうけど。 でもきっと慣れていくと思うし、実際にコミュニケーションも工夫されはじめている。LINEの「既読無視」ではないけど、「時間のある時に返事してくれていいよ」といった空気が醸成されていけば、そういった、気遣いからくるストレスは解消されるかもと期待する。 聞き手: ありがとうございます。さらにネガティブな質問ばかりですみません。(皆さん聞きたいポイントだと思うので)ほかに想定してないなかったトラブルなどはありませんでしたか? 榊原: 情報共有ですね。お互いが顔を直接合わせることのない中で効率よく働くことが出来るかどうかは、社内で起こっている内容を把握し、タイムリーにチームに情報共有出来るかどうかが重要だと思っています。 確かにチームミーティングなどはあるけど、リモートで仕事をしていると、世界から隔離されているような気分になる人もいます。新聞などを見ていると「会社のために役に立てるのか」から「何故生きているのか」まで考えてしまう人もいるようです。 私のチームではこうしたことに対する対策として毎朝、朝礼のようなことを(オンラインで)やっています。 共有したいこと、困っていること、フィジカル、メンタル、様々な状態を(お互いに)確認し、繋がっているという気持ちをもってもらうことで、カタリナの社員、メンバーだということを感じてもらう雰囲気を作っています。 聞き手: では逆に、このテレワーク対応を実施したことで得たメリット、新たな発見はありますか? 高橋: メイクしなくて良くなったとか? 大湯: そこかなぁ それじゃないな・・・。 通勤(のための移動)がなくなったこととか。 ちなみに私は、ずっと家にいるから、休憩の時間にオンラインで体を動かすトレーニングをしています。今までもやりたかったのですが、オフィスで実行しようとすると不審者・・・。人の目があってできなかったけど、「家だったらできる!」と気づきました。個人的には、意外と在宅のメリットになると思っています。エクササイズ用に着替えたりとかもできますし。 あとは、家にいるようになったから自炊するようになり、健康に気をつけるようになった。という話を聞きました。外食にかかっていた費用が浮いて経済的にいいとかも。 キアヌ: 独身、子供がいる家庭、夫婦二人の家庭、それぞれ事情が違いそう。僕の家は小学生と犬がいて、食事の支度や子供の相手、犬の散歩など、やることが増えてすごく忙しいです。逆に忙しくなっています。 独身のスタッフの中には、暇すぎてどうしようもないという話をしている人もいます。本当に様々なので、一度PRチームから社内サーベイかけてみようという話をしています。 高橋: 妻に「家のことを手伝えと言われ忙しくなっている」という人も。環境によってそれぞれ違いますね。 ーアメリカ本社と日本オフィスでのテレワークに対する違い 聞き手: アメリカ本社でも同じようにテレワークを進めていると思いますが、日本との違いはありますか? 大湯: やっていることは大体一緒、基本は全スタッフがワークフロムホームです。違うところといえば、US本社は意外と、会社発信のイベントっぽいコミュニケーションが多いです。 例えば、「Lunch and Laugh」(みんなでランチを食べながら、オンライン上で顔を見ながらランチをとり、カジュアルに話すイベント)。などTeams上でイベントを開催したり。 先日は、HR部門のトップがChildren’s books(児童書)の読み聞かせイベントを主催したりしていました。 メールやチャットの「文字」だけではなく、話をするリアルコミュニケーションを多用しているようです。絵本を読むのがいいのかはわからないですが・・・。日本でやっても面白そうかなと。 オンラインでご飯を映してみんなでウェビナーを繋ぎながら食事するとか、アイソレーションを感じている人にとっては意外とよいきっかけになるのではないかと思っています。 キアヌ: もちろん日本のスタッフでもUSと同様にこういったコミュニケーションを実践している個人グループはあるかもだけど、アメリカと日本で文化が違うと感じるのは、日本でこういったことを企画すると、こういったことを「わざわざやりましょう」という構えた感じになること。 こういうコミュニケーションは本来、自発的にやるものだと思うのだけど、誰か一人が走り出してもうまくいかないかもと考えがちだなぁと思う。 だから、「これあったら面白い?」といった思いつきがあればどんどん実行して欲しいとも思う。海外では、そんなカジュアルなイベントがなんとなくたくさん自然発生する。 例えばイギリスチームのスタッフは、「Virtual afternoon tea time」というのをオープンに企画しているらしい。 日本だとこういったイベントは社内でも個人で仲のいい「フレンド」の単位でクローズドに企画される傾向。カタリナは様々な社内クラブがあるけど、現在はほとんど活動休止している。それをバーチャルで企画してオープンにしてくれればみんな参加できるのになど、考えてしまう。 聞き手: そういえば、board game部とかありましたよね。私参加してみたいなと思っていたんです。あれバーチャルでやったら面白そうですよね。 高橋: 海外でそういったテレワークの中でコミュニケーションをとる企画が自然発生するのは、ベースの考えが、定時とか決まった労働時間ではなく、フレックスタイムのように、比較的労働しなくちゃいけない、という時間ががっちり決まっていない事からもきてるのではないかと思う。 カタリナは、結果的にテレワーク導入がが少し先でしたけど、ほぼ同時期にフレックスタイム制度を導入できたので、働く時間含めて、いろいろなことを柔軟に考えられたのではないかと思う。 タイムシフト制のままだったら、「そのイベントに参加している30分は業務時間じゃないのでは」みたいなツッコミが起こり、大変だったのでは。フレックス制度のように、ある程度労働時間についてスタッフ側に裁量性、柔軟性がないと、テレワークの中でのコミュニティ実現は難しいのではないかなと思う。 聞き手: 世の中では「リモートで業務を管理するためにPCを監視するシステム」などがサービスインされ、倫理的にどうなんだみたいな話も出ていますが。 高橋: そういう信頼関係だとまず実現できないですよ。 さらに、例えば今この時間、ゲームしてても、テレビ見てても、フレックスタイム制度ですから、最後は自己責任。自己管理の問題です。最後にきちんとアプトプット、成果で評価されることをスタッフとマネージャー間で適切な信頼関係の中で握れていれば、そこまでガチガチに監視したり、違反があったからどう、って話にはならないのではと思います。 聞き手: 最後に皆さんにお伝えしたいことがあれば、お願いします。 高橋: TECHサイドは最後に声を大にして言いたい!マジに大変だったのでっ!!! この緊急事態な状態になってから、どこも配送が滞り、どこもかしこもノートパソコンの在庫なんか枯渇しかけていて、数日内に数十台確保、みたいな要望の対応ができるところはなかなか見つからなかった。でもBtoB取引で大量手配する事業者さんは大抵納期が1ヶ月とか2ヶ月とかばっかりで。。そうじゃなく明日欲しいんです、みたいな。 そんな中で、みんなからクレームが来ないレベルのスペックのパソコンを複数人で探し回って・・・・ 結局、最後はamazoneで短納期かつ十分なスペックなパソコンをみつけることができ、個人アカウント使って買ったんです。 30台、40台って本来個人ではあり得ない台数を、これまた個人決済ではあり得ないくらいの金額(350万くらい)で購入できました。個人で一括購入するにはカードの限度額超えてて・・・慌ててコーポレートカードを手配してもらったり。でも最後の最後まで、本当に全台数が3日後に届くか不安だった・・・。配送されたらそれでおわりではなく、それを一つ一つ全部開梱してセットアップするという作業をIT部門のスタッフはやってくれました。 当初、TECHチームの特にインフラチームは、ほぼ毎日会社に行って、大量のパソコンを開梱、セットアップして、さらに社員に渡すときにも、渡す場所の人口密度が過密にならないように、取りに来てもらうスロットを複数設定し、それぞれに最大の対応人数をもうけつつ、事前予約制にして対応していました。一通り配布も終わり、私のチームも今週からやっとテレワークできるようになってきています。 大湯: スマートフォン導入について、もともとオフィス電話を固定電話から離脱しよう、FMC(Fixed Mobile Convergence)を導入しようという話は出ていました。だからサービスの候補を検討していたので、いちから調査して検討するとか、稟議を通してとかではなくて、最終の「どう進めるか」判断だけを話し合うことで進められたという経緯があります。 高橋: 200台のiPhoneが一斉にオフィスに届く様子もなかなか壮観だったけど。 今回の導入に合わせ、新規利用、機種変更など人によってさまざまなケースがあり、それに対応するためのマニュアルも作成しました。 聞き手: みなさんの貴重な苦労話、ノウハウのお話もとても参考になりましたが、全社員一人一人の考えが「誰一人リスクを負わずに100%テレワークする」という意識で統一されていたからこそ、この短期間でワークフロムホームが実現できたのだと、感じました。 これから、状況が落ち着いてきたときには、新しいワークライフバランスを考慮した新しいスタイルにさらにブラッシュアップされていくかと思います。その時はまたぜひお話を聞かせてください。   ニュース一覧に戻る

2020.5.26

新しい店舗販促施策として、顧客接点型DXソリューションを共同開発・運用
〜「LINEクーポン」などを使い、オンラインとオフラインの顧客動向・実購買につながる
マーケティング施策を展開〜

カタリナ マーケティング ジャパン株式会社(本社:東京都港区、代表取締役社長:Brett Wayn、以下 カタリナ)が展開するDXソリューションネットワークにこのたび、新たに大手スーパーマーケットチェーン「株式会社関西スーパーマーケット」(本社:兵庫県伊丹市、代表取締役社長:福谷 耕治、以下 関西スーパー)が参画することとなりました。6月2日より第一弾の施策として、弊社がLINEとの提携・共同開発により展開するコミュニケーションアプリ「LINE」内「LINEクーポン」のカタリナクーポンコンテンツへ参画、関西スーパー全店舗で利用可能な日用品、化粧品、食品飲料など一般消費財のLINEクーポンラインアップが追加されます。 カタリナマーケティングジャパンは、20年以上にわたり、大手スーパーマーケット、総合スーパー(GMS)、ドラッグストアなど、国内最大級の規模を誇る1万を超える全国の小売店舗と提携、カラープリント方式の「レジ・クーポン®」を提供し、多くのメーカーの店頭プロモーションを支援するとともに、消費者の購買体験の向上に寄与することを目指してまいりました。 また消費者の購買行動に対するデジタルメディアの影響が高まる中、オウンドメディアと連携したデジタルクーポン施策を拡充、昨年10月には、国内で月間8,400万人*1が利用する「LINE」が提供する「LINEクーポン」上で、新たにクーポンコンテンツの提供を開始しました。今後も購買前後を網羅的に捉え様々な角度から消費者行動を捉え、ターゲットマーケティングやオンライン広告などデジタル領域でのサービス拡充を図ってまいります。 *1:2020年4月28日時点 今回の関西スーパー様の参画は、リテール企業とのパートナー契約でははじめて「レジ・クーポン®」などレジでの発券施策とのセットではなく、デジタルマーケティング・販促プロモーションを主眼とした取り組みとなり、新たな店舗販促のデジタルトランスフォーメーションの流れを受けた取り組みとして、オンラインとオフラインの顧客動向、実購買につながるマーケティング施策を提供してまいります。 【「LINEクーポン」によるサービス提供】 「LINEクーポン」は「LINE」アプリ内「LINEウォレットタブ」トップ画面や公式アカウントなどの流入導線でクーポンコンテンツを案内します。ユーザーは、商品別、小売店別でクーポンコンテンツを検索することができ、気になるクーポンを「お気に入り」ページにブックマークすることができます。使用する際には店頭でバーコードを表示し、レジでの読み取りをしてもらうことで、クーポン金額が値引きされます。

2020.5.14

セカンド歯ブラシの出番がなくなった結果は?
リアルタイム購買データから読み解く〜5

歯ブラシ、歯磨き粉、マウスウォッシュなどのオーラルケアカテゴリーが全般的に低迷しています。家でのリモートワークが続いても歯磨きは毎日してるはず・・・。 考えられる要因は、4月からの新学期、新入社で用意されるはずだった外用歯ブラシセット、ゴールデンウィークの旅行用に買うはずだったおニューのトラベルキットの需要が減ったこと。 あともう少しこの現状が改善すれば、回復基調に乗ると予測されます。 新しい歯磨きセットを買って、新しい環境へ! ニュース一覧に戻る

2020.4.30

人と会う機会が減った今日のメイク用品の売り上げは?
リアルタイム購買データから読み解く〜4

3月から4月中旬までの6週間、口紅・チークといった化粧品の売り上げが昨年度対比で2/3までに落ちていることが調査結果でわかりました。外出自粛・在宅勤務によって化粧をする機会が減ったこと、外出時もマスク姿になることが原因だと思われます。実際、カタリナの女性社員に聞いてみたところ、「人と会う機会が減ったので基本すっぴん」「マスクで隠れる部分はメイクしなくてもいいと思う」という声が多くあがりました。 毎日酷使されていたお肌も少しの間お休み中。リフレッシュして輝く笑顔でみんなに会える日を待つといたしましょう。 ニュース一覧に戻る